A. PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

BAB II
PEMBAHASAN




A. PENGUKURAN KINERJA MANAJEMEN

1. INFORMASI YANG DIGUNAKAN DALAM PENGENDALIAN
Seorang manajer fungsinya adalah menjamin bahwa pekerjaan yang ada pada organisasi dilakukan secara efisien dan efektif. Manajer tidaklah mengendalikan biaya secara langsung. Yang dilakukan manejer adalah berupaya mempengaruhi tindakan orang-orang yang bertanggungjawab atas pengeluaran biaya.

Dengan demikian, dalam pengendalian manajemen manajer bekerja melalui orang lain melalui berbagai cara berikut ini;
a) Memilih pegawai
b) Memastikan pegawai dilatih secara layak.
c) Memutuskan dimana pegawai tesebut cocok pada organisasi.
d) Pemberdayaan pegawai.
e) Memberikan nasehat dan saran.
f) Mengatasi masalah.
g) Menjamin bahwa lingkungan pekerjaan memuaskan.
h) Pendisipilanan setiap pegawai.
i) Mengatasi perselisihan antar pusat pertanggungjawaban.
j) Menyutuji tindakan-tindakan yang diusulkan oleh bawahan.
k) Berinteraksi dengan manajer lain untuk bekerja sama dan mengatasi masalah yang muncul dari pusat pertanggungjawaban.
l) Membuat suasana yang memungkinkan pegawai bekerja secara efisien dan efektif.

Untuk menjalankan tugas-tugas di atas, manajer membutuhkan informasi. Pada bagian berikut ini dijelaskan sifat dari beberapa informasi yang bermanfaat dalam proses pengendalian.
1. 1 INFORMASI INFORMAL
Banyak informasi yang digunakan manajer adalah informasi informal-manajer menerimanya melalui pengamatan, percakapan, telepon, rapat, memo, pertemuan-pertemuan sehingga sama sekali berbeda dengan informasi yang diperoleh dari laporan formal. Akhir-akhir ini istilah management by walking around merupakan bagian penting dalam memperoleh informasi. Karena
informasinya informal, maka sulit untuk dijelaskan dan dikelompokkan.

1. 2 INFORMASI PENGENDALIAN TUGAS.
Kebanyakan informasi formal yang ada pada suatu organisasi adalah informasi pengendalian tugas. Sistem pengendalian produksi menyediakan informasi yang menjadualkan pengiriman bahan baku, penggunaan tenaga kerja dan sumber daya lain, sehingga produk yang sebenarnya dan jumlah yang benar dapat diperoleh pada akhir proses. Sitem juga mengendalikan pemesanan, gaji, penyimpanan, dan aktivitas lain. Informasi pengendalian manajemen terutama merupakan ringkasan dari informasi pengendalian tugas. Karena pesatnya perkembangan computer dan biaya pertransaksi yang semakin lebih rendah, masalah utama yang dalam memperoleh informasi manajemen yang bermanfaat telah manjadikan bagian kecil dari informasi yang tersedia mudah digunakan oleh manajer.

1. 3 LAPORAN ANGGARAN
Anggaran yang disetujui nmerupakan media pengendalian aktivitas pusat pertanggungjawaban yang ada, dan suatu laporan yang membandingkan pendapatan sesungguhnya dengan biaya yang dianggarkan merupakan laporan keuangan yang penting. Walaupun anggaran merupakan pedoman penting bagi manajer pusat pertanggungjawaban, anggaran hanyalah merupakan pedoman. Jika manajer menemukan cara yang lebih baik dalam mencapai tujuan, atau jika keadaan berubah dari asumsi awal, manager boleh tidak menggunakan anggaran. Yang perlu dipahami bahwa manajer akan bekerja sesuai dengan anggaran jika cara lain tersebut tidak ditemukan.

Sinyal Anggaran. Manajemen operasi seharusnya memahami bahwa jumlah anggaran merupakan jumlah yang diharapkan, yang mana bagian yang tingkat keberhasilannya terlalu tinggi (optimis), dan bagian mana yang rendah. Jumlah yang terlalu tinggi misalnya biaya intertainmen, biaya berlengganan, biaya iklan dimana anggaran ini member sinyal pada manajer untuk mengeluarkan uang tidak lebih dari yang dianggarkan tanpa adanya persetujuan khusus. Biaya yang telalu rendah, misalnya pelatihan, biaya ini member sinyal entuk mengeluarkan setidaknya sejumlah yang dianggarkan.

1. 4 INFORMASI NON KEUANGAN
Informasi non keuangan tertentu merupakan indicator penting tentang bagaimana setrategi yang dipilih diterapkan. Hal ini mengacu pada beberapa cara variable-variabel penting, faktor-faktor strategi, faktor kesuksesan kunci, factor kesuksesan kritis atau indicator kinerja kunci. Pada bagian berikut ini kita dapat melihat bahwa informasi non keuangan dapat digabung dengan informasi keuangan dalam merancang sistem pengukuran kinerja.



2. SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran impelementasi strategi. Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memilih serangkain ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan.
Ukuran keuangan kesuksesan perusahaan, laba dan pendapatan menunjukkan hasil keputusan masa lalu yang telah diambil oleh perusahaan. Karena dunia usaha telah menggun akan ukuran pendapatan dan biaya untuk jangka waktu yang lama, ukuran ini cukup baik. Namun beberapa tahun terakhir menunjukkan adanya penigkatan kebutuhan untuk mendapatkan pengukuran non keuangan.
Di masa lalu, perusahaan sebenarnya telah menggunakan ukuran keuangan dan non keuangan. Namun perusahaan cenderung menggunakan ukuran non keuangan untuk pengendalian tugas, sedangkan ukuran keuangan digunakan untuk tingkatan pengendalian manajemen. Dengan sitem pengukuran kinerja, gabungan antara ukurasn keuangan dan non keuangan digunakan pada semua kegiatan organisasi. Contoh penerapan sistem pengukuran kinerja saat ini adalah pendekatan Balanced Scorecard. Sistem penguran ini merupakan indicator dan ukuran mengenai berbagai aspek setrategi bisnis.

2 1 Manfaat Pengukuran Kinerja Manajemen
Pengukuran kinerja manajemen merupakan suatu proses yang harus dilakukan dalam pengendalian manajemen. Pengukuran tersebut dimaksudkan untuk mnemperoleh informasi yang efektif dan valid tentang prilaku dan kinerja anggota organisasi. Secara lebih lengkap, manfaat pengukuran kinerja bagi manajemen maupum karyawan sebagai berikut
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum,
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria, sleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka,
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi p;engghargaan


3. BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balanced scorecard pertama kali diperkenalkan oleh Kapten dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara ukuran setrategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bawahan untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahaan., Untuk keselarasan tujuan, balanced scorecard merupoakan alat dalam memfokuskan organisai, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan menyediakan umpan balik dalam manajemen.
Setiap ukuran dalam balanced scorecard menekankan aspek setrategi perusahaan. Dalam membuat balanced scorecard, aksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang;
a. Menunjukkan factor kritis secara akurat yang akan menentukan kesuksesan strategu perusahaan;
b. Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab; dan
c. Menyediakan pandangan yang lebih luas tentang setatus terkini perusahaan.
Balanced scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis; hasil dan ukuran pemicu, ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan eksternal.
Hasil dan Ukuran Pemicu. Ukuran hasil menunjukkan hasil dari suatu setrategi (pendapatan yang meningkat atau kualitas yang yang membaik). Jumlah pendapatan yang meningkat adalah hasil dari penerapan setrategi yang berhasil.
Ukuran Keuangan dan Non Keuangan,. Organisai telah mengembangkan sisstem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Namun sulitnya, di Amerika serikat banyak perusahaan pada era 1980an, industrinya didorong oleh perubahan dalam wilayah non keuangan, seperti kepuasan pelanggan dan kualitas, yang dipengaruhi oleh kinerja keuangan.
Ukuran Internal dan Eksternal. Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara ukuran-ukuran eksternal, seperti manufaktur. Alas an untuk ini adalah banyak perusahaan sering mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal atau mengabaikan hasil eksterna, dengan keyakinan bahwa ukuran internal sudah cukup.
EMPAT PERSPEKTIF. Sebagaimana disebutkan sebelumya bahwa system pengukuran kinerja dengan balanced scorecard akan membantu manajer di dalam melihat bisnis dari empat perspektif, keangan, pelanggan, proses bisnis internal dasn pertumbuhan dan pembelajaran

Berikut ini adalah penjelasan keempat perspektif yang dihubungkan dengan sasaran strategi dan ukuran hasil;
1) Kinerja Keuagan
Kinerja keuangan mengukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah Return ofn Invesment dan Residual Income.

2) Kepuasan Pelanggan
Kepauasan poelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan Pelanggan. Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, costumer retention, customer acquisition, customer satisfaction dan customer probability.

3) Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif ini kinerja peruahaan dapat menghasilkan produk atau jasa secara efektif dan efisien. Ukuran biasa yang biasa digunakan adalahkualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru.

4) Prospektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Prospektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinoifasi dan terus tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang maupun yang akan dating. Oleh karena itu seumber daya di tuntut untuk produktif dan terus belajar agar mempunyai kemampuan dalamn berinovasi dan mengembangakan produk baru yang memiliki value bagi costumer. Alat ukur yang bisa dipakai adalah employee satisfaction dan information sytem avalaible

Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan di muka terlihat aspek-aspek keuangan (financial aspek) dan aspek-aspek non keuangan (nonfinancial aspek). Pengukuran kinerja manajemen dengan balanced scorecard teelah ada keseimbangan antara ukuran keuangan dan non keuangan.



4. PENERAPAN BALANCED SCORECAD
Kita dapat mengikhtisarkan penaran suatu balanced scorecard menjadi 4 langkah;
1) Menentukan setrategi.
2) Menuntukan ukuran dan setrategi.
3) Menyatukan ukuran yang sudah diterapkan ke dalam system manajemen.
4) Menalaah ukuran dan hasil secara rutin.
Keempat langkah tersebut secara rinci dijelaskan sebagai berikut;
a. Menentukan Strategi
Blanced scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional. Akibatnya adalah perlu proses penentuan balanced scorecard dengan menentukan strategi organisasi. Pada tahapan ini penting dipahami bahwa tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit dan target yang ingin dicapai telah dikembangkan.

b. Menentukan Ukuran Strategi
Langakah berikutnya adalah mengembangkan ukuran–ukuran dalam mendukung strategi yang telah diterapkan. Organisasi harus focus terhadap ukuran-ukuran penting dari strategi. Juga perlu diketahui ukuran-ukuran individual dengan yang lain sebagai hubungan sebab akibat.

c. Menelaah Ukuran dan Hasil
Sekali balanced scorecard berjalan, maka secara konsisten harus ditelaah oleh manajemen puncak.

 KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD
Keunggulan balanced scorecard sebagai metode pengukuran kinerja manajemen dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adala;
1) Merupakan konsep pengukuran yang komperehensif. Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantatif saja, tetapi juga aspek kualitatif. Aspek financial dilengkapi dengan aspek customer, inovcasi dan pengembangan pasar merupakan focus pengukuran integral. Keempoat prespektif menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba dengan ukuran internal seperti pengembangan produksi baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade-off yang dilakukan oleh manager terhadapo ukuran-ukuran tersebut dan mendorong manager untuk mencapai tujuan mereka dimasa depan tanpa membuat trade-off diantara kunci-kunci sukses tersebut. Melalui empat perspektif, balanced scorecard mempu memandang bebagai factor lingkungan secara menyeluruh.
2) Merupakan konsep yang adaptif dan sesponsif terhadap lingkungan bisnis.
3) Memberikan focus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan.

 KELEMAHAN BALANCED SCORECARD
Masalah-masalah berikut ini dapat mengurangi manfaat dari balanced scorecard. Masalah-masalah tersebut adalah;
1) Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada jaminan bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target pada setiap bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada pada balanced scorecard karena adanya asumsi yang melekat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan berasal dari pencapaian ukuran ukuran balanced scorecard. Menentukan hubungan sebab akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucapkan daripada melaksanakan.
2) Fixation on Fonancial Results. Pencapoaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan dengan program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dewn dereksi berpengaruh pada pencapaian target.
3) Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada.
4) Ukuran-ukurannya tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal untuk memperbarui ukuran-ukuran agar segaris dengan perubahan strategi. Hasilnya adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan penghasilan strategi sebelumnya.
5) Pengukuran terlalu berlebihan. Beberapa kali ukuran kritis dapat dilakukan pada manager tanopa kehilangan focus.
6) Kesultan dalam menentukan trades-offs